I. PENDAHULUAN
Sebagai orang Indonesia, apa yang paling diingat tentang PLN ? Listrik itu sudah pasti. Listrik yang telah dinikmati oleh sebagian besar warga Indonesia, dan sebagian besar lainnya masih berharap dengan sangat agar rumah mereka bisa dialiri listrik. Listrik sangat erat dengan kehidupan keseharian kita. Bayangkan, mulai dari memasak, mencuci, menyetrika, belajar, makan, dan semuanya. Bahkan tidak akan terbayang oleh kita bagaimana masyarakat Indonesia tanpa kehadiran listrik. Mungkinkan Indonesia akan hadir dalam wujud seperti sekarang ? Mungkin kita akan beli lilin setiap hari agar anak-anak bisa belajar malam hari, kegerahan di Jakarta dan Surabaya yang panas karena tidak ada AC. Pokoknya Indonesia yang sama sekali lain dari yang kita kenal sekarang.
Tetapi, apakah kesadaran akan hal itu telah tertanam dalam benak masyarakat ? Sadarkah mereka akan pentingnya ketersediaan pasokan listrik ? Paham bahwa menghasilkan energi listrik bukan lewat ‘sim salabim’ yang bisa langsung jadi ? Kita kenal listrik hanya dari lampu yang menyala. Saat listrik padam, tudingan langsung tertuju kepada PLN. Padahal panjang sekali sekali proses pengolahan untuk menghasilkan listrik yang kita kenal sekarang. Juga bukan perkara mudah untuk menjaga seluruh infrastruktur kelistrikan di negeri ini agar bisa beroperasi secara kontinyu.
Penyediaan tenaga listrik adalah suatu services public utility. Proses produksi suatu komoditas pasti membutuhkan biaya. Bila komoditi itu digunakan oleh konsumen, ada harga yang harus dibayar. Berlakulah konsep supply and demand. Itu prinsip ekonomi. Tetapi apakah masyarakat kita berpikir serupa ? Contoh kasus :
· Beberapa orang melakukan aksi menjahit mulut, sebagai bentuk protes akibat rumah mereka dilewati SUTET.
· Sebagian warga Mande, Kabupaten Cianjur menolak membayar tagihan listrik karena belum tuntasnya ganti rugi tanah mereka yang dilewati SUTET
· Di daerah selatan Jawa Barat (Tasikmalaya, Garut, Ciamis), sebagian masyarakat menolak ganti rugi tanah mereka yang akan dibangun SUTET, dan menuntut ganti rugi yang lebih besar lagi.
· Petugas PLN di daerah Leuwiliang, Bogor harus mundur teratur ketika melihat penunggak tagihan listrik marah-marah dan mengancam dengan golok saat meteran listriknya akan dicabut.
· Sekelompok warga di daerah Tambun, Bekasi yang diketahui melakukan levering mengepung petugas PLN yang akan melakukan penertiban sambungan listrik.
· Penolakan adanya biaya administrasi bank dalam pembayaran tagihan listrik online. Demonstrasi dilakukan dengan merusak pintu Kantor PLN APJ Bogor.
· Untuk daerah di beberapa pelosok Sumatera dan Kalimantan, terutama di area yang rawan keterbatasan pasokan listrik, warga mengamuk dan merusak kantor PLN setempat saat pemadaman terjadi.
Sebagai pelaku bisnis, tentu saja PLN berinteraksi dengan banyak pihak saat menjalankan kegiatan bisnisnya. Dari aspek Customer Relationship Management transaksi terbesar (97%) yang dikelola PLN adalah pembayaran tagihan listrik. Ambil contoh fenomena perilaku pelanggan yang terjadi :
· Langgam pelanggan dalam membayar tagihan listrik pada umumnya menumpuk pada tanggal 17-20 setiap bulan. Tampak bahwa motivasi untuk membayar tagihan listrik masih rendah.
· Petani-petani di Karawang lebih memprioritaskan kebutuhan konsumtif setelah hasil panen ketimbang membayar tagihan listrik.
· Para penunggak listrik terbesar PLN adalah kalangan Bisnis dan instansi pemerintah. Hal itu bisa terjadi, kecenderungannya karena terbentur oleh masalah anggaran. Lebih dari 50% tunggakan PLN disebabkan masalah anggaran.
· Sebagian masyarakat yang mempercayakan pembayaran tagihan listriknya kepada kolektor dengan alasan loket pembayaran PLN jauh.
· Kumuh dan berjubel seolah sudah menjadi ciri khas loket pembayaran PLN. Akibatnya banyak pelanggan enggan untuk antri membayar tagihan listrik.
· Persepsi bahwa listrik merupakan kebutuhan pokok yang harus gratis, sehingga pelanggan merasa tidak perlu membayar tagihan listrik
Inilah perilaku pelanggan terkait dengan persepsi mereka terhadap PLN. Lantas apa yang sebenarnya terjadi ?
II. LATAR BELAKANG
Sebelum kita membahas lebih jauh, mungkin kita perlu mengenal lebih jauh mind mapping bisnis PLN sebagai berikut :
· Secara natural, bisnis penyediaan tenaga listrik bisa dibagi ke dalam 3 (tiga) core utama, yaitu : pembangkitan, penyaluran, dan distribusi. Dari fitur bisnisnya, pembangkitan dan penyaluran lebih banyak berhubungan dengan hal yang bersifat teknis yaitu aspek material management, sedangkan distribusi selain bertanggung jawab terhadap hal teknis, dituntut pula untuk mengelola aspek Customer Relationship Management dan Financial Management.
· Bisnis ketenagalistrikan pada hakikatnya bersifat Natural Monopoly. Harga yang dipatok, sunk cost yang besar dalam produksi dan operasi, target melistriki daerah pelosok dengan tingkat demand yang rendah, menyebabkan bisnis kelistrikan memiliki halangan yang besar bagi potential entrance .
· Sesuai dengan UU. Ketenagalistrikan No. 15/1985, PLN diberi wewenang penuh untuk mengelola bisnis ketenagalistrikan di Indonesia, baik di sektor hulu maupun hilir. Dengan struktur pasar yang bersifat monopoli, PLN merupakan satu-satunya pemain sebagai public services utillity dalam bisnis kelistrikan di Indonesia.
· PLN tidak berhak untuk menetapkan tarif sendiri. Harga jual energi listrik sepenuhnya merupakan wewenang Pemerintah, dimana sampai saat ini masih mengacu pada Tarif Dasar Listrik (TDL) tahun 2003 yang ditetapkan melalui KEPPRES No. 89 Tahun 2002 tanggal 31 Desember 2002.
· PT. PLN (Persero) sebagai induk perusahaan yang bersifat korporasi, terdiri dari berbagai SBU (Strategic Business Unit), antara lain P3B, Distribusi, Wilayah, Proyek Induk, Unit Bisnis Penunjang, dan Anak Perusahaan. Salah satunya adalah PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten (PLN DJBB) yang bertugas mengelola pasokan dan distribusi tenaga listrik di Propinsi Jawa Barat dan Propinsi Banten, yaitu tempat penulis bekerja saat ini.
III. PERMASALAHAN
Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, PLN sebagai BUMN strategis dihadapkan pada berbagai tantangan sebagai berikut :
· Keterbatasan komposisi dan kompetensi SDM : tenaga ada, kapasitas tidak ada. Rasio pegawai produktif tidak sebanding dengan pertumbuhan pelanggan, besarnya pendapatan yang dikelola, dan dinamika perkembangan jaman, adanya gap yang besar pada pegawai level manajemen dasar/menengah, dan kurangnya pegawai pada level pelaksana dan teknisi terutama di frontliner.
· Harga jual tenaga listrik lebih rendah dibanding Biaya Pokok Penyediaan (BPP) tenaga listrik.
· BPP tenaga listrik sangat tergantung pada harga minyak dunia. Sebagaimana diketahui bahwa komposisi BPP tenaga listrik mayoritas dimanfaatkan untuk biaya BBM pembangkit PLN. Selain itu, gejolak situasi moneter seperti tingkat inflasi dan kurs valuta asing juga berperan penting dalam mempengaruhi BPP tenaga listrik.
· Subsidi Pemerintah terhadap PLN secara gradual dikurangi, karena kenaikan harga minyak membebani APBN. Sedangkan kenaikan TDL (Tarip Dasar Listrik) rawan politisasi.
· Terbatasnya investasi asing untuk membangun infrastruktur kelistrikan, dan loan yang ada tidak bisa memenuhi semua kebutuhan. Otomatis di masa depan PLN harus mengandalkan pada sumber pendanaan sendiri yaitu dari pembayaran tagihan listrik.
· Infrastruktur kelistrikan yang sudah tua dan jumlahnya terbatas tidak sebanding dengan pertumbuhan konsumsi energi listrik. Contoh masih rendahnya rasio distribusi (misal ratio kVA trafo distribusi terhadap kVA trafo GI) yang menyebabkan timbulnya bottle-neck yang berpengaruh pada tingkat keandalan.
· Belum ada pembangunan infrastruktur kelistrikan baru. Tidak adanya Gardu Induk di kawasan selatan Jawa Barat dan Banten mengakibatkan tegangan suplai ke pelanggan sangat drop.
· Nilai tunggakan rekening listrik yang cukup besar, dimana setiap tahunnya berkisar antara Rp 600 miliar-Rp 700 miliar. Untuk PLN DJBB tercatat tunggakan sebesar Rp 46 Miliar untuk posisi Triwulan II tahun 2007. Skala yang terhitung besar bila dibandingkan dengan tunggakan PLN se-Indonesia yang setiap tahunnya
· Keterbatasan PLN untuk berinvenstasi menyebabkan beberapa komunitas bisnis berniat membangun kawasan eksklusif penyediaan tenaga listrik mandiri, sehingga dalam jangka pendek mereka meminta turun daya. Contoh : Cikarang Listrindo Bekasi.
· Mulai krisis moneter 1997 sampai sekarang, PLN masih harus menjalankan kebijakan anggaran yang ketat. Jika kebijakan ini tidak dijalankan, PLN akan sulit menjalankan fungsi sebagai satu-satunya lembaga yang memproduksi dan mendistribusikan listrik di negeri ini.
· Berbagai instabilitas di masyarakat seperti situasi politik semacam pilkada atau konsumen yang makin kritis dengan dukungan lembaga semacam LSM, YLKI, dsb.
IV. PEMBAHASAN
Ada gap persepsi dalam Interaksi antara PLN dengan para stakeholder. Sungguh kontras dengan semboyan “Listrik Untuk Kehidupan Yang Lebih Baik”. Konsumsi energi listrik secara masif tidak diimbangi dengan persepsi yang komprehensif mengenai aspek bisnis kelistrikan dari para pelaku bisnis. Bahkan di level akar rumput, masyarakat cenderung menunjukkan karakter garang, keras, dan tidak bersahabat saat timbul persoalan dengan PLN.
Inilah pentingnya komunikasi bisnis. Dalam konteks bisnis, komunikasi dilakukan untuk mendorong pemahaman yang sama guna mendorong dan merangsang para pelaku bisnis untuk berpikir dan bertindak dengan cara yang baru (Business Communication, Bovee and Thill, 1997). Hal ini dilakukan atas kemitraan sederajat dengan dilandasi saling pengertian antar pelaku bisnis.
Berarti PLN harus lebih dalam mengelola aspek komunikasi bisnis. Sesuatu hal relatif baru dan selama ini tidak menjadi concern khusus. Pokoknya kalau ingin listrik harus ikuti aturan PLN, kalau tidak mau ya silahkan bikin listrik sendiri atau diputus. Paradigma yang berorientasi pada aspek Customer Relationship Management belum begitu mengakar dalam BUMN yang sekian lama memonopoli bisnis ketenagalistrikan di negeri ini.
Sebagai orang Indonesia, apa yang paling diingat tentang PLN ? Listrik itu sudah pasti. Listrik yang telah dinikmati oleh sebagian besar warga Indonesia, dan sebagian besar lainnya masih berharap dengan sangat agar rumah mereka bisa dialiri listrik. Listrik sangat erat dengan kehidupan keseharian kita. Bayangkan, mulai dari memasak, mencuci, menyetrika, belajar, makan, dan semuanya. Bahkan tidak akan terbayang oleh kita bagaimana masyarakat Indonesia tanpa kehadiran listrik. Mungkinkan Indonesia akan hadir dalam wujud seperti sekarang ? Mungkin kita akan beli lilin setiap hari agar anak-anak bisa belajar malam hari, kegerahan di Jakarta dan Surabaya yang panas karena tidak ada AC. Pokoknya Indonesia yang sama sekali lain dari yang kita kenal sekarang.
Tetapi, apakah kesadaran akan hal itu telah tertanam dalam benak masyarakat ? Sadarkah mereka akan pentingnya ketersediaan pasokan listrik ? Paham bahwa menghasilkan energi listrik bukan lewat ‘sim salabim’ yang bisa langsung jadi ? Kita kenal listrik hanya dari lampu yang menyala. Saat listrik padam, tudingan langsung tertuju kepada PLN. Padahal panjang sekali sekali proses pengolahan untuk menghasilkan listrik yang kita kenal sekarang. Juga bukan perkara mudah untuk menjaga seluruh infrastruktur kelistrikan di negeri ini agar bisa beroperasi secara kontinyu.
Penyediaan tenaga listrik adalah suatu services public utility. Proses produksi suatu komoditas pasti membutuhkan biaya. Bila komoditi itu digunakan oleh konsumen, ada harga yang harus dibayar. Berlakulah konsep supply and demand. Itu prinsip ekonomi. Tetapi apakah masyarakat kita berpikir serupa ? Contoh kasus :
· Beberapa orang melakukan aksi menjahit mulut, sebagai bentuk protes akibat rumah mereka dilewati SUTET.
· Sebagian warga Mande, Kabupaten Cianjur menolak membayar tagihan listrik karena belum tuntasnya ganti rugi tanah mereka yang dilewati SUTET
· Di daerah selatan Jawa Barat (Tasikmalaya, Garut, Ciamis), sebagian masyarakat menolak ganti rugi tanah mereka yang akan dibangun SUTET, dan menuntut ganti rugi yang lebih besar lagi.
· Petugas PLN di daerah Leuwiliang, Bogor harus mundur teratur ketika melihat penunggak tagihan listrik marah-marah dan mengancam dengan golok saat meteran listriknya akan dicabut.
· Sekelompok warga di daerah Tambun, Bekasi yang diketahui melakukan levering mengepung petugas PLN yang akan melakukan penertiban sambungan listrik.
· Penolakan adanya biaya administrasi bank dalam pembayaran tagihan listrik online. Demonstrasi dilakukan dengan merusak pintu Kantor PLN APJ Bogor.
· Untuk daerah di beberapa pelosok Sumatera dan Kalimantan, terutama di area yang rawan keterbatasan pasokan listrik, warga mengamuk dan merusak kantor PLN setempat saat pemadaman terjadi.
Sebagai pelaku bisnis, tentu saja PLN berinteraksi dengan banyak pihak saat menjalankan kegiatan bisnisnya. Dari aspek Customer Relationship Management transaksi terbesar (97%) yang dikelola PLN adalah pembayaran tagihan listrik. Ambil contoh fenomena perilaku pelanggan yang terjadi :
· Langgam pelanggan dalam membayar tagihan listrik pada umumnya menumpuk pada tanggal 17-20 setiap bulan. Tampak bahwa motivasi untuk membayar tagihan listrik masih rendah.
· Petani-petani di Karawang lebih memprioritaskan kebutuhan konsumtif setelah hasil panen ketimbang membayar tagihan listrik.
· Para penunggak listrik terbesar PLN adalah kalangan Bisnis dan instansi pemerintah. Hal itu bisa terjadi, kecenderungannya karena terbentur oleh masalah anggaran. Lebih dari 50% tunggakan PLN disebabkan masalah anggaran.
· Sebagian masyarakat yang mempercayakan pembayaran tagihan listriknya kepada kolektor dengan alasan loket pembayaran PLN jauh.
· Kumuh dan berjubel seolah sudah menjadi ciri khas loket pembayaran PLN. Akibatnya banyak pelanggan enggan untuk antri membayar tagihan listrik.
· Persepsi bahwa listrik merupakan kebutuhan pokok yang harus gratis, sehingga pelanggan merasa tidak perlu membayar tagihan listrik
Inilah perilaku pelanggan terkait dengan persepsi mereka terhadap PLN. Lantas apa yang sebenarnya terjadi ?
II. LATAR BELAKANG
Sebelum kita membahas lebih jauh, mungkin kita perlu mengenal lebih jauh mind mapping bisnis PLN sebagai berikut :
· Secara natural, bisnis penyediaan tenaga listrik bisa dibagi ke dalam 3 (tiga) core utama, yaitu : pembangkitan, penyaluran, dan distribusi. Dari fitur bisnisnya, pembangkitan dan penyaluran lebih banyak berhubungan dengan hal yang bersifat teknis yaitu aspek material management, sedangkan distribusi selain bertanggung jawab terhadap hal teknis, dituntut pula untuk mengelola aspek Customer Relationship Management dan Financial Management.
· Bisnis ketenagalistrikan pada hakikatnya bersifat Natural Monopoly. Harga yang dipatok, sunk cost yang besar dalam produksi dan operasi, target melistriki daerah pelosok dengan tingkat demand yang rendah, menyebabkan bisnis kelistrikan memiliki halangan yang besar bagi potential entrance .
· Sesuai dengan UU. Ketenagalistrikan No. 15/1985, PLN diberi wewenang penuh untuk mengelola bisnis ketenagalistrikan di Indonesia, baik di sektor hulu maupun hilir. Dengan struktur pasar yang bersifat monopoli, PLN merupakan satu-satunya pemain sebagai public services utillity dalam bisnis kelistrikan di Indonesia.
· PLN tidak berhak untuk menetapkan tarif sendiri. Harga jual energi listrik sepenuhnya merupakan wewenang Pemerintah, dimana sampai saat ini masih mengacu pada Tarif Dasar Listrik (TDL) tahun 2003 yang ditetapkan melalui KEPPRES No. 89 Tahun 2002 tanggal 31 Desember 2002.
· PT. PLN (Persero) sebagai induk perusahaan yang bersifat korporasi, terdiri dari berbagai SBU (Strategic Business Unit), antara lain P3B, Distribusi, Wilayah, Proyek Induk, Unit Bisnis Penunjang, dan Anak Perusahaan. Salah satunya adalah PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten (PLN DJBB) yang bertugas mengelola pasokan dan distribusi tenaga listrik di Propinsi Jawa Barat dan Propinsi Banten, yaitu tempat penulis bekerja saat ini.
III. PERMASALAHAN
Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, PLN sebagai BUMN strategis dihadapkan pada berbagai tantangan sebagai berikut :
· Keterbatasan komposisi dan kompetensi SDM : tenaga ada, kapasitas tidak ada. Rasio pegawai produktif tidak sebanding dengan pertumbuhan pelanggan, besarnya pendapatan yang dikelola, dan dinamika perkembangan jaman, adanya gap yang besar pada pegawai level manajemen dasar/menengah, dan kurangnya pegawai pada level pelaksana dan teknisi terutama di frontliner.
· Harga jual tenaga listrik lebih rendah dibanding Biaya Pokok Penyediaan (BPP) tenaga listrik.
· BPP tenaga listrik sangat tergantung pada harga minyak dunia. Sebagaimana diketahui bahwa komposisi BPP tenaga listrik mayoritas dimanfaatkan untuk biaya BBM pembangkit PLN. Selain itu, gejolak situasi moneter seperti tingkat inflasi dan kurs valuta asing juga berperan penting dalam mempengaruhi BPP tenaga listrik.
· Subsidi Pemerintah terhadap PLN secara gradual dikurangi, karena kenaikan harga minyak membebani APBN. Sedangkan kenaikan TDL (Tarip Dasar Listrik) rawan politisasi.
· Terbatasnya investasi asing untuk membangun infrastruktur kelistrikan, dan loan yang ada tidak bisa memenuhi semua kebutuhan. Otomatis di masa depan PLN harus mengandalkan pada sumber pendanaan sendiri yaitu dari pembayaran tagihan listrik.
· Infrastruktur kelistrikan yang sudah tua dan jumlahnya terbatas tidak sebanding dengan pertumbuhan konsumsi energi listrik. Contoh masih rendahnya rasio distribusi (misal ratio kVA trafo distribusi terhadap kVA trafo GI) yang menyebabkan timbulnya bottle-neck yang berpengaruh pada tingkat keandalan.
· Belum ada pembangunan infrastruktur kelistrikan baru. Tidak adanya Gardu Induk di kawasan selatan Jawa Barat dan Banten mengakibatkan tegangan suplai ke pelanggan sangat drop.
· Nilai tunggakan rekening listrik yang cukup besar, dimana setiap tahunnya berkisar antara Rp 600 miliar-Rp 700 miliar. Untuk PLN DJBB tercatat tunggakan sebesar Rp 46 Miliar untuk posisi Triwulan II tahun 2007. Skala yang terhitung besar bila dibandingkan dengan tunggakan PLN se-Indonesia yang setiap tahunnya
· Keterbatasan PLN untuk berinvenstasi menyebabkan beberapa komunitas bisnis berniat membangun kawasan eksklusif penyediaan tenaga listrik mandiri, sehingga dalam jangka pendek mereka meminta turun daya. Contoh : Cikarang Listrindo Bekasi.
· Mulai krisis moneter 1997 sampai sekarang, PLN masih harus menjalankan kebijakan anggaran yang ketat. Jika kebijakan ini tidak dijalankan, PLN akan sulit menjalankan fungsi sebagai satu-satunya lembaga yang memproduksi dan mendistribusikan listrik di negeri ini.
· Berbagai instabilitas di masyarakat seperti situasi politik semacam pilkada atau konsumen yang makin kritis dengan dukungan lembaga semacam LSM, YLKI, dsb.
IV. PEMBAHASAN
Ada gap persepsi dalam Interaksi antara PLN dengan para stakeholder. Sungguh kontras dengan semboyan “Listrik Untuk Kehidupan Yang Lebih Baik”. Konsumsi energi listrik secara masif tidak diimbangi dengan persepsi yang komprehensif mengenai aspek bisnis kelistrikan dari para pelaku bisnis. Bahkan di level akar rumput, masyarakat cenderung menunjukkan karakter garang, keras, dan tidak bersahabat saat timbul persoalan dengan PLN.
Inilah pentingnya komunikasi bisnis. Dalam konteks bisnis, komunikasi dilakukan untuk mendorong pemahaman yang sama guna mendorong dan merangsang para pelaku bisnis untuk berpikir dan bertindak dengan cara yang baru (Business Communication, Bovee and Thill, 1997). Hal ini dilakukan atas kemitraan sederajat dengan dilandasi saling pengertian antar pelaku bisnis.
Berarti PLN harus lebih dalam mengelola aspek komunikasi bisnis. Sesuatu hal relatif baru dan selama ini tidak menjadi concern khusus. Pokoknya kalau ingin listrik harus ikuti aturan PLN, kalau tidak mau ya silahkan bikin listrik sendiri atau diputus. Paradigma yang berorientasi pada aspek Customer Relationship Management belum begitu mengakar dalam BUMN yang sekian lama memonopoli bisnis ketenagalistrikan di negeri ini.
Komunikasi bisnis memiliki ruang lingkup yang lebih kompleks dibandingkan komunikasi individu. Di dalam suatu perusahaan, orang-orang yang terlibat di dalamnya akan melakukan komunikasi yang dinamakan komunikasi internal. Sedangkan bila perusahaan ingin melakukan komunikasi dengan pihak luar perusahaan, maka dinamakan komunikasi eksternal.
Dari fakta di atas terlihat bahwa PLN tidak bisa sendirian mengatasi tantangan yang dihadapi. Ada interaksi antara PLN dengan pihak luar dalam menjalankan bisnis ketenagalistrikan di negeri ini. Agar interaksi ini berjalan sesuai dengan corporate strategy, mutlak membutuhkan komunikasi bisnis yang efektif terhadap stakeholder yang terlibat. Tapi bagaimana caranya ?
Menurut pengalaman penulis, ada dua aspek penting yang harus dimunculkan saat membangun komunikasi bisnis yang efektif. Dua aspek ini erat hubungannya dengan budaya perusahaan yang akan diuraikan lebih rinci berikut ini.
A. Membangun Corporate Identity
Setiap perusahaan pasti mempunyai budaya perusahaan (Corporate Culture). Internalisasi budaya perusahaan bisa tertanam dalam perilaku organisasi. Tetapi apakah itu cukup untuk mengembangkan komunikasi bisnis kepada pihak eksternal ? Membangun Corporate Identity adalah langkah pertama dalam membangun komunikasi bisnis (Schein, 1985). Tujuannya adalah menuangkan budaya perusahaan ke dalam brand image agar dikenal secara luas.
Membangun Corporate Identity adalah memvisualisasikan budaya perusahaan menjadi artifak-artifak yang tampak secara fisik, seperti kop surat, stempel, fax, logo, slide presentasi, signature, situs internet dsb. Artifak-artifak ini merupakan sarana utama dalam komunikasi bisnis, terutama terhadap pihak eksternal. Corporate Identity merupakan hal yang sangat esensial dalam komunikasi bisnis, karena merupakan perwujudan dari budaya dan perilaku organisasi yang telah dibangun.
Corporate Identity mempunyai dimensi yang luas, mencakup Product Dimension (meliputi pengenalan produk, diferensiasi produk, dan keunggulan kompetitif), Management Dimension (meliputi corporate strategy, corporate goals, dan pengambilan keputusan), dan Relational Dimension (meliputi pemerintah, komunitas, pelanggan, dan seluruh pihak yang berinteraksi dalam bisnis).
Perhatikan logo McDonald berupa Huruf ‘M‘ besar berwarna kuning dengan bentuk khas yang dikenal di seantero dunia. Ingat huruf ‘M’ besar ingat McD. Begitu hebat dan sukses McDonald dalam membangun Corporate Identity-nya. Begitu juga perusahaan seperti Pertamina rela merogoh kocek milyaran rupiah hanya untuk mengubah logo. Bukan main pengaruh logo dalam membangun Corporate Identity ini !
Ini adalah pengalaman penulis saat bernegosiasi dengan mitra kerja pelaksana program Payment Point Online Bank (PPOB) baik dari kalangan perbankan atau pihak provider. Ada satu hal yang hal yang menarik. Format presentasi dari pihak perbankan selalu sama apapun produk yang ditawarkan dan siapapun perwakilan dari pihak Bank yang datang. Kalangan perbankan sudah mempunyai Corporate Identity yang dikelola dengan baik. Ini diwujudkan dalam format presentasi yang baku (logo, judul, subjudul, font, ukuran font, letak garis, letak tulisan, dsb). Logo BCA bukanlah sekedar untaian aksara tanpa makna. Huruf tebal dicetak miring dengan dasar warna biru itu adalah visualisasi yang khas budaya BCA. Lihat juga Bank Mandiri yang berlogo pita. Apa artinya ? Pita adalah simbol persatuan dan ikatan kebersamaan. Bank Mandiri merupakan hasil merger dari beberapa Bank Pemerintah yang sangat berbeda budaya dan perilakunya, sekarang disatukan dalam ikatan budaya yang sama, persis seperti pita.
Hal yang sama nampak di perusahaan provider telekomunikasi. Mengapa perusahaan semacam Telkom, Indosat, atau Lintasarta selalu menggunakan warna dominan biru dalam setiap artifak mereka ? menurut personalitas mereka, biru adalah warna teknologi. Benar-benar pas dengan Brand yang dibangun dalam Core Business mereka.
Kenyataan yang berbeda ditemui penulis di PLN saat melakukan sosialisasi internal ke unit pelaksana. Format presentasi bisa sangat berbeda tergantung dari selera, sudut pandang fungsional organisasi, atau opini pribadi. Akhirnya setiap orang berlomba-lomba membuat presentasi dengan topik yang sebetulnya identik. Selain tidak efisien, bisa menimbulkan turbulence, dan pemahaman yang ditawarkan ke audience tidak mencapai sasaran yang diharapkan.
B. Kemampuan Menyimak Dalam Lingkungan Bisnis
A. Membangun Corporate Identity
Setiap perusahaan pasti mempunyai budaya perusahaan (Corporate Culture). Internalisasi budaya perusahaan bisa tertanam dalam perilaku organisasi. Tetapi apakah itu cukup untuk mengembangkan komunikasi bisnis kepada pihak eksternal ? Membangun Corporate Identity adalah langkah pertama dalam membangun komunikasi bisnis (Schein, 1985). Tujuannya adalah menuangkan budaya perusahaan ke dalam brand image agar dikenal secara luas.
Membangun Corporate Identity adalah memvisualisasikan budaya perusahaan menjadi artifak-artifak yang tampak secara fisik, seperti kop surat, stempel, fax, logo, slide presentasi, signature, situs internet dsb. Artifak-artifak ini merupakan sarana utama dalam komunikasi bisnis, terutama terhadap pihak eksternal. Corporate Identity merupakan hal yang sangat esensial dalam komunikasi bisnis, karena merupakan perwujudan dari budaya dan perilaku organisasi yang telah dibangun.
Corporate Identity mempunyai dimensi yang luas, mencakup Product Dimension (meliputi pengenalan produk, diferensiasi produk, dan keunggulan kompetitif), Management Dimension (meliputi corporate strategy, corporate goals, dan pengambilan keputusan), dan Relational Dimension (meliputi pemerintah, komunitas, pelanggan, dan seluruh pihak yang berinteraksi dalam bisnis).
Perhatikan logo McDonald berupa Huruf ‘M‘ besar berwarna kuning dengan bentuk khas yang dikenal di seantero dunia. Ingat huruf ‘M’ besar ingat McD. Begitu hebat dan sukses McDonald dalam membangun Corporate Identity-nya. Begitu juga perusahaan seperti Pertamina rela merogoh kocek milyaran rupiah hanya untuk mengubah logo. Bukan main pengaruh logo dalam membangun Corporate Identity ini !
Ini adalah pengalaman penulis saat bernegosiasi dengan mitra kerja pelaksana program Payment Point Online Bank (PPOB) baik dari kalangan perbankan atau pihak provider. Ada satu hal yang hal yang menarik. Format presentasi dari pihak perbankan selalu sama apapun produk yang ditawarkan dan siapapun perwakilan dari pihak Bank yang datang. Kalangan perbankan sudah mempunyai Corporate Identity yang dikelola dengan baik. Ini diwujudkan dalam format presentasi yang baku (logo, judul, subjudul, font, ukuran font, letak garis, letak tulisan, dsb). Logo BCA bukanlah sekedar untaian aksara tanpa makna. Huruf tebal dicetak miring dengan dasar warna biru itu adalah visualisasi yang khas budaya BCA. Lihat juga Bank Mandiri yang berlogo pita. Apa artinya ? Pita adalah simbol persatuan dan ikatan kebersamaan. Bank Mandiri merupakan hasil merger dari beberapa Bank Pemerintah yang sangat berbeda budaya dan perilakunya, sekarang disatukan dalam ikatan budaya yang sama, persis seperti pita.
Hal yang sama nampak di perusahaan provider telekomunikasi. Mengapa perusahaan semacam Telkom, Indosat, atau Lintasarta selalu menggunakan warna dominan biru dalam setiap artifak mereka ? menurut personalitas mereka, biru adalah warna teknologi. Benar-benar pas dengan Brand yang dibangun dalam Core Business mereka.
Kenyataan yang berbeda ditemui penulis di PLN saat melakukan sosialisasi internal ke unit pelaksana. Format presentasi bisa sangat berbeda tergantung dari selera, sudut pandang fungsional organisasi, atau opini pribadi. Akhirnya setiap orang berlomba-lomba membuat presentasi dengan topik yang sebetulnya identik. Selain tidak efisien, bisa menimbulkan turbulence, dan pemahaman yang ditawarkan ke audience tidak mencapai sasaran yang diharapkan.
B. Kemampuan Menyimak Dalam Lingkungan Bisnis
Salah satu hal lagi yang harus dipahami dalam hal merancang keberhasilan dalam berkomunikasi bisnis adalah, menyimak (listening). Menyimak adalah salah satu keahlian berkomunikasi yang paling sering digunakan dalam interaksi manusia. Kemampuan dalam berinteraksi dan bekerja dengan orang lain merupakan bagian penting dari keberhasilan kita dalam berbisnis. Dengan belajar menyimak dengan baik akan sangat membantu meningkatkan hubungan kita dengan orang lain. Karena faktor utama dalam komunikasi adalah kemampuan melihat gagasan dan sikap yang diungkapkan dari sudut pandang orang lain. Dan hal ini akan memberikan umpan balik guna mengetahui bahwa menyimak merupakan salah satu unsur yang sangat penting dalam menghilangkan masalah komunikasi yang timbul dalam bisnis, seperti :
- memecahkan konflik
- menanggulangi perlawanan
- mengadakan negosiasi
- menanggulangi perlawanan
- mengadakan negosiasi
Menyimak merupakan alat yang berguna untuk evaluasi proses komunikasi bisnis, menanggapi umpan balik tersebut tanpa rasa marah, dan menyimak umpan balik tersebut, dan memberikan perhatian kepada seluruh sumber umpan balik tersebut untuk diambil manfaatnya dan menjadikan evaluasi bagi si komunikator. Dan akhirnya hal terakhir tersebut di atas bisa dijadikan salah satu tolak ukur keberhasilan dalam komunikasi bisnis.
Meskipun struktur pasar sektor ketenagalistrikan di Indonesia pada hakekatnya bersifat monopoli, interaksi antara PLN dengan para pelaku bisnis menghasilkan beraneka ragam bisnis turunan yang bersifat non-monopoli. Ada suatu masa dimana era Proyek Listrik Desa masih menjadi primadona di PLN – tiang dan kabel dipasang sendiri, cater dilakukan sendiri, pemakaian KWH dihitung sendiri, dan bahkan petugas PLN pun datang ke rumah-rumah untuk menagih pembayaran tagihan listrik dari pelanggan.
Era itu sudah berlalu. PLN tidak bisa lagi terpaku pada sifat Inward Looking – melihat segala sesuatu hanya ke dalam. PLN harus melihat keluar alias Outward Looking karena banyak opportunity yang muncul di situ. Dalam program PPOB misalnya, kerjasama dengan pihak perbankan membuat Point of Sales pembayaran tagihan listrik menjadi bisnis terbuka. Selain menguntungkan PLN, ada captive market yang timbul. Ini salah satu contoh. Masih banyak peluang lain yang diharapkan bisa memunculkan sinergi positif antara PLN dengan para pelaku bisnis.
Salah satu contoh kasus adalah bagaimana PLN mengarahkan pelanggan besar agar mau membayar tagihan listrik melalui fasilitas online perbankan yang disediakan. Pada umumnya Bank mengarahkan pelanggan agar mau menggunakan autodebet dengan alasan keamanan. Sementara pelanggan lebih memilih membayar menggunakan Giro dengan alasan keterbatasan cash flow. Setelah berbagai negosiasi antara berbagai pihak, muncul berbagai skema penyelesaian pelunasan semacam dana talangan (Lending Working Capital) , kombinasi antara Giro dengan Transfer / BI-RTGS, dsb.
Contoh lagi adalah bagaimana usaha keras PLN bisa melakukan persuasi kepada pihak bank agar mau membuka seluruh outletnya untuk melayani pembayaran tagihan listrik pada hari libur, tentunya melalui skema yang disepakati bersama. Atau kisah proses negosiasi berbulan-bulan lamanya hingga collection fee untuk bill payment pelanggan besar bisa turun dari 3 per mil menjadi 50.000 per lembar.
Contoh diatas sama sekali bukan hasil insider trading, perdagangan gelap untuk memuluskan kepentingan sementara pihak. Tapi murni hasil interaksi semua pihak yang berkepentingan. Inilah bukti bila komunikasi bisnis berperan efektif, akan dihasilkan solusi yang diterima semua pihak. Bayangkan bila saat itu semuanya ingin menang sendiri, tidak ada pihak yang diuntungkan dan tentu hasilnya akan lain.
Meskipun struktur pasar sektor ketenagalistrikan di Indonesia pada hakekatnya bersifat monopoli, interaksi antara PLN dengan para pelaku bisnis menghasilkan beraneka ragam bisnis turunan yang bersifat non-monopoli. Ada suatu masa dimana era Proyek Listrik Desa masih menjadi primadona di PLN – tiang dan kabel dipasang sendiri, cater dilakukan sendiri, pemakaian KWH dihitung sendiri, dan bahkan petugas PLN pun datang ke rumah-rumah untuk menagih pembayaran tagihan listrik dari pelanggan.
Era itu sudah berlalu. PLN tidak bisa lagi terpaku pada sifat Inward Looking – melihat segala sesuatu hanya ke dalam. PLN harus melihat keluar alias Outward Looking karena banyak opportunity yang muncul di situ. Dalam program PPOB misalnya, kerjasama dengan pihak perbankan membuat Point of Sales pembayaran tagihan listrik menjadi bisnis terbuka. Selain menguntungkan PLN, ada captive market yang timbul. Ini salah satu contoh. Masih banyak peluang lain yang diharapkan bisa memunculkan sinergi positif antara PLN dengan para pelaku bisnis.
Salah satu contoh kasus adalah bagaimana PLN mengarahkan pelanggan besar agar mau membayar tagihan listrik melalui fasilitas online perbankan yang disediakan. Pada umumnya Bank mengarahkan pelanggan agar mau menggunakan autodebet dengan alasan keamanan. Sementara pelanggan lebih memilih membayar menggunakan Giro dengan alasan keterbatasan cash flow. Setelah berbagai negosiasi antara berbagai pihak, muncul berbagai skema penyelesaian pelunasan semacam dana talangan (Lending Working Capital) , kombinasi antara Giro dengan Transfer / BI-RTGS, dsb.
Contoh lagi adalah bagaimana usaha keras PLN bisa melakukan persuasi kepada pihak bank agar mau membuka seluruh outletnya untuk melayani pembayaran tagihan listrik pada hari libur, tentunya melalui skema yang disepakati bersama. Atau kisah proses negosiasi berbulan-bulan lamanya hingga collection fee untuk bill payment pelanggan besar bisa turun dari 3 per mil menjadi 50.000 per lembar.
Contoh diatas sama sekali bukan hasil insider trading, perdagangan gelap untuk memuluskan kepentingan sementara pihak. Tapi murni hasil interaksi semua pihak yang berkepentingan. Inilah bukti bila komunikasi bisnis berperan efektif, akan dihasilkan solusi yang diterima semua pihak. Bayangkan bila saat itu semuanya ingin menang sendiri, tidak ada pihak yang diuntungkan dan tentu hasilnya akan lain.
V. KESIMPULAN
· Saat ini PLN merasa telah berusaha keras untuk mewujudkan kinerja yang baik, akan tetapi tetap muncul citra negatif PLN di mata sebagian masyarakat. Ini menjadi tanggung jawab PLN untuk mewujudkan dan mengelola Corporate Identity yang jelas dan positif. Tujuannya adalah mengurangi gap pemahaman antara PLN dengan pihak yang berinteraksi dan membangun komunikasi bisnis yang bersifat sustained (berkelanjutan).
· Sifat Outward Looking yang sedang tumbuh di PLN harus diimbangi dengan kesadaran dan kemampuan untuk menyimak dalam bisnis guna mencari alternatif pemecahan untuk mengatasi persoalan yang timbul. Prinsipnya karena PLN sudah mau share (berbagi), maka harus dibarengi juga dengan kemampuan untuk menangkap peluang sekaligus juga kerelaaan untuk memahami kesulitan-kesulitan yang dialami para pelaku bisnis.
VI. SARAN
Seiring pembangunan komunikasi bisnis yang efektif, PLN harus mengubah orientasi bisnisnya. Tadinya, orientasi bisnis PLN adalah product driven yang hanya berperan sebagai penjual listrik, kini lebih harus mengedepankan keinginan dan kebutuhan pelanggan (customer driven), dan kemudian mengarahkan pelanggan agar mengikuti pasar yang telah dirancang (market driven).
Agar tepat sasaran, komunikasi bisnis harus dibungkus ke dalam bentuk yang lebih menyentuh kebutuhan stakeholder, semacam Corporate Social Responsibility atau Community Development.
REFERENSI
· Bovee, Courtland L. dan John V. Thill. “Business Communication Today. 6th Edition”, Prentice Hall Inc., 1997.
· Fill, Chris. “Marketing Communication. 2nd Edition”, Prentice Hall Inc, 1996.
· Smith, P.R., Chris Berry and Alan Pulford, “Strategic Marketing Communications. Revised Edition”, Kogan Paged
Limited 1999
· Rogers, Everett M, and F. Floyd Shoemaker. “Communication of Innovations”. New York : The Free Press, 1971
· Johnson, Daniel; Peter Sutton dan Neil Harris. 2001. “Extreme Programming Requires Extremely Effective
· Rogers, Everett M, and F. Floyd Shoemaker. “Communication of Innovations”. New York : The Free Press, 1971
· Johnson, Daniel; Peter Sutton dan Neil Harris. 2001. “Extreme Programming Requires Extremely Effective
Communication: Teaching Effective Communication Skills to Students in an IT Degree.”
· Mingay, Simon. 2005. “Effective Communication between IT Leaders and Stakeholders must be Structured and
· Mingay, Simon. 2005. “Effective Communication between IT Leaders and Stakeholders must be Structured and
Contextual”.
· Neuman. Cheryl McKenna. 2002. “Establishing Effective Communication with Large Science Classes”.
· Perry, Roberta. 2003. “Barriers to Effective Communication”.
· Soller, Amy; Alan Lesgold, Frank Lintin dan Brad Goodman. 1999. “What Makes Peer Interaction Effective?
· Neuman. Cheryl McKenna. 2002. “Establishing Effective Communication with Large Science Classes”.
· Perry, Roberta. 2003. “Barriers to Effective Communication”.
· Soller, Amy; Alan Lesgold, Frank Lintin dan Brad Goodman. 1999. “What Makes Peer Interaction Effective?
Modelling Effective Communication in an Intelligent CSCL”.
· Ruben, Brend D and Lea P. Stewart, Communication and Human Behavior, 4th Edition, Allyn and Bacon
· Ruben, Brend D and Lea P. Stewart, Communication and Human Behavior, 4th Edition, Allyn and Bacon
Tidak ada komentar:
Posting Komentar